NB一哥也是去年(2008)年才導入PLM系統的，
本公司今年開始做還不算晚吧，不過廣達導入的時程好快，
我們要導一年才完成Phase I。
開始涉入這一個領域才知道，原來PLM是這麼的夯！^^
[IT省錢之道]廣達電腦抗不景氣的秘寶：健全體質
蔡宜秀 2009/08/21 05:00:00
不景氣之所以無法動搖廣達電腦穩坐台灣電子一哥寶座，在於該公司在前(07)年9月觀察到2008年可能會出現景氣下降等危機後，立刻著手改善組織架構與內部資訊系統有關。
渡過寒冬的不二法則─健全體質
廣達電腦高階主管早在前(07)年9月估算去(08)年的可能訂單時便發現：08年的景氣可能不太好；為順利渡過可能降臨的景氣寒冬，其決定從解決既有問題著手─優化組織架構與業務流程。
廣達管理資訊中心副總經理方天戟說，會選擇以健全體質因應寒冬的理由有二─歷史包袱與大環境因素使然；所謂的歷史包袱是指，由於廣達的業績每年都在成長，因此，同仁的時間幾乎都花在開發新系統與維運既有系統，沒辦法挪出時間改善、優化既有系統，「其實，只要稍稍改善某些系統，即可為公司帶來許多好處，如優化各部門的作業流程與降低資訊投資成本等，」他說。
「另外一個問題是，景氣這種問題不是靠單一廠商即可扭轉，因此，在察覺到可能遭遇的問題後，廣達電腦唯一能做的是健全自身體質─最佳化組織流程，」他表示，這也是廣達電腦會在前(07)年10月展開以找出建全公司體質為首要任務的POWER專案(Production Optimization Working Enhancement Review Project)。
圖說：經最高主管獲准後，廣達電腦資訊中心的系統處與應用處立即透過問卷與訪談等方式，釐清使用者(員工與客戶)需求，著手進行組織調整與業務流程優化。(Credit：廣達電腦；ZDNet/Shirley整理)
從兩個問題中找出優化之道。POWER Project成員大約花了三個月左右的時間釐清改革方向；透過向各部門員工詢問「目前最想解決的問題是什麼？」與「你希望透過系統工具幫你解決什麼問題？」等兩個問題，彙集、分類、整合與統計分析出待改善之處。
蒐集、分析各部門的回覆後，同仁便展開大規模的系統翻修動作，方天戟舉例道，如透過重整產品生命週期管理(PLM)系統落實集中管理、降低研發成本，透過重整企業資源規劃(ERP)系統與供應鏈管理(SCM)系統，讓廣達電腦可以更精準的掌握產業鏈動態、決定庫存水位、向夥伴收取其該繳納的費用(以避免不景氣導致的現金流下滑)等，以及透過商業流程管理(BPM)工具重整跨集團(人員與系統)的業務流程等。
在整個POWER Project中，多是以改善既有系統的方式進行效能改善，僅產品生命週期管理這塊是重新導入一個系統，「對廣達電腦來說，與其趕流行，不若實實在在的強化既有的資訊系統架構，這也是資訊中心今(09)年的努力方向。」方天戟說。
憑藉產品生命週期管理系統降低研發成本
廣達電腦在去(08)年3月開始導入PLM系統，並於7月完成第一階段建置。方天戟說，會決定以參數科技(PTC)的PLM系統取代原先的產品資料管理(PDM)系統，與後者雖擅長處理工程變更等作業，但一直無法順利匯整機構設計(MCAD)與電器設計(ECAD)工程師設計的研發圖檔有關，如Pro/E等。「透過導入新的PLM系統，研發部得以統籌管理所有產品的物料清單(BOM)，以及標準化零組件模組。」他說。
標準化零組件模組讓廣達電腦有更大的籌碼向零組件業者商議價格。當研發工程師都改以標準化零組件設計產品時，代表廣達電腦可以向供應商以較以往大量且相對低廉的價位採購到所需的零組件。「當廣達電腦能將同一類型的零組件從50個縮減成20個，如掛鉤，採購人員所掌握的議價籌碼必將大幅提昇。」方天戟舉例道。
最後，對於重新導入一套產品生命週期管理系統的投資報酬率恐怕很難在短時間內看到一事，方天戟則有他的看法：「重點在於系統有助解決既有問題、優化業務流程；另外，所謂的投資報酬率不應該單看系統在這半年、一年可省下多少錢，時間應該拉的更長，而且還要思考問題若仍存在，公司還得浪費多少資金、資源解決可能發生的意外。」
鴻海與偉創力進軍NB代工戰場會帶來什麼漣漪...
蔡宜秀 2009/08/19 05:00:00
別於其他產業媒體，筆者打算以資訊科技的角度談談鴻海集團與偉創力等全球數一數二的電子製造服務商(EMS)揮軍筆記型電腦代工市場，如媒體於日前報導鴻海集團明(10)年將為惠普(HP)生產200萬台筆電，以及偉創力於上(07)月來台1,500名筆電研發工程師等，對廣達、仁寶與緯創等筆記型電腦專業研發商(ODM)、甚至是對應的零組件供應商有何影響，尤其在資訊系統這塊。
在此之前，得先釐清何謂EMS與ODM。簡單的說，前者係指全球性的電子製造代工服務供應商，後者則是指能為客戶提供產品設計與製造代工服務的供應商。
看到這，或許會有不少讀者認為即便鴻海集團擁有上下游垂直整合、整機代工的能力，也沒有可與ODM廠商抗衡的研發設計能力；但事實是，郭台銘早在2001年即於香港提出所謂的CMMS(Component Module Move Service)服務模式--提供客戶全球製造、運籌、組裝、維修與設計等整合式服務。
市場現況
現在，鴻海集團為達到每年成長30%的市場目標，遂將業務範疇逐步擴展至包含Smartbook與Netbook的筆記型電腦市場(以及台灣企業較陌生的汽車電子市場)。廣達、仁寶與緯創等筆記型電腦代工業者是否準備好了？後端資訊系統架構又是否足以因應呢？
關於後者，筆者認為可將之視作考驗廣達與仁寶等筆記型電腦代工廠商在產品生命週期管理(PLM)與供應鏈管理(SCM)等兩個資訊系統的能力。理由在於，鴻海集團雖擁有整機代工的能力，但因其之前擅長的是桌上型電腦而非筆記型電腦市場，因此，當其跨足筆記型電腦代工市場後，一定會面臨到以下兩個問題：
首先是客戶關係。
這指鴻海集團對下游筆記型電腦客戶與上游零組件供應商尚未搭起全面性的信任橋樑。以下游客戶來說，根據產業媒體的報導，鴻海集團雖已順利搶下惠普(HP)、戴爾(Dell)、蘋果(Apple)與Sony等自有品牌(OBM)業者的某些筆記型電腦訂單，但因訂單數不多，且不若廣達、仁寶與緯創等設計代工業者可無礙的與筆記型電腦的自有品牌業者進行全球協同研發、甚至是主動提供具市場性的產品設計樣品等，而上述的互動經驗，往往需要長時間累積、不大可能一蹴可幾。
至於與下游零組件廠商的關係，雖然鴻海集團本身即可提供機殼與連接器等多種零組件，但因筆記型電腦需要的零組件多達數百個，鴻海集團不可能一手通包，一定需要與上游零組件物料供應商合作。但對其來說，加入鴻海集團的供應商行列雖意味著可以大量銷貨，但前提是價格會被壓得很低，而且極可能只能無條件接受鴻海集團是在貨到後180天後方付款的不成文規定等。
對二線零組件供應商來說，或許只能默默接受。但對專職於提供硬碟、顯示面板、主機板與鋁鎂合金機殼等筆記型電腦關鍵零組件的供應商來說，或許不這麼樂見鴻海與偉創力搶占筆電代工市場。
另外一個鴻海與緯創力等EMS業者得面臨的問題是，與廣達、仁寶與偉創等ODM的關係將從現階段的上下游客戶關係變成競爭對手，而該種狀況極可能促使既有產業生態鏈改變，如一線與二線筆記型電腦代工業者極可能在「敵人的敵人便是朋友」的觀念下與零組件物料供應商結盟(編按：或許可將之視作另一種型態的上下游整合模式)，或者是零組件業者為凸顯與鴻海與偉創力等業者的差異而擴大產品線，如塑膠機殼業者開始著墨鋁鎂合金機殼產品線等。
舉例來說，蘋果、惠普、仁寶與廣達等企業多同時向鴻準精密、華孚與可成等鋁鎂合金機殼供應商採購，但在鴻海宣布跨足筆記型代工市場後，極可能導致廣達與仁寶逐步將鴻準精密的訂單轉向華孚與可成，甚至是與及成和奐鑫等鋁鎂合金機殼的二線廠商合作轉投資、研發該項產品等。
其次是標準化的研發能力。
廣達與仁寶等企業之所以可穩居筆記型電腦代工業者的一哥、二哥，與其投資許多資金與資源於產品研發與開發有關，如雙方皆曾表示該公司聘僱了許多資深的造型設計、機構設計、系統設計與系統測試等產品研發工程師，而這點也是鴻海與偉創力欠缺的部份。即便其以挖角與招聘的方式募得資深產品研發工程師，但其的能力與團隊默契卻未必能與廣達等專精於筆記型電腦代工的業者相抗衡。
以系統工具拉大市場門檻
行文至此，或許有些眼尖的讀者已在心中如是想道—這不就是要倚靠筆者於文章一開始提到的產品生命週期管理系統嗎？答案是「是」也是「不是」。理由在於工具或許有助於企業發揮事半功倍之效，但絕不可能取代產品研發工程師。
舉例來說，企業或許可藉由PLM系統落實標準化零組件模組、甚至是透過整合產品生命週期管理、供應鏈管理與企業資源規劃(ERP)等系統的方式確認採購人員可以最優惠的價格採買到研發工程師所使用的零組件物料，但這一切的前提是，產品研發工程師懂得透過系統工具來進行產品研發工作，如知道該如何設計符合客戶需求的筆記型電腦外型與功能、以及使用哪種材質的零組件物料等。
總的來看，礙於上述的客戶關係與研發能力等因素，鴻海與偉創力等業者雖不可能在一時半刻即順利搶進筆記型電腦代工市場，但若筆記型電腦代工業者無法在短時間內拉大其與鴻海與偉創力等市場新進者在客戶關係與研發能力的差距，那麼誰也不知道5或10年後，誰會是筆記型電腦代工市場的一哥。
事實上，產品生命週期管理與供應鏈管理等系統工具不但是筆記型電腦代工業者拉大市場進入門檻的利器，如將由工具提昇研發動能等，亦可透過該工具降低營運成本，如透過將採購的零組件物料整併成幾大類的方式，以較大的採購量向供應商議價。
您呢？又是如何看待鴻海與偉創力進軍筆記型電腦代工市場等產業變化呢？資訊部門有沒有辦法提供企業任何幫助呢？
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